如何平衡物流人员的绩效考核

如何平衡物流人员的绩效考核。企业越来越重视本溪绩效管理。国内企业也在争相引入本溪绩效管理，以提高员工的绩效，从而增强企业的竞争力。一些企业还邀请国内外专业咨询公司帮助企业创业。本溪绩效管理。沉海波先生还为许多公司完成了本溪人力资源管理咨询项目。其中，必须有一个本溪绩效管理模块，并且公司对本溪绩效管理抱有很高的期望。他认为本溪绩效管理是整个本溪人力资源咨询项目的核心。但是，各种公司在实施本溪绩效管理时遇到了很多问题，这些问题使公司的本溪绩效管理效果大打折扣。特别是在对物流人员和职能职位进行绩效评估时，许多公司感到困惑。如果他们不执行绩效评估，他们担心各种物流人员和员工的绩效将不稳定甚至下降。绩效评估后通常很难区分每种物流。人员和各个职能职位的表现似乎相似。也存在一种或另一种问题。例如，在一些企业的物流人员绩效考核中，难于工作的部门和职位的评估分数较低，而工作较多的部门和职位的评估分数是错误的。这些部门和职位中的员工获得绩效奖金和薪金晋升的机会更少，而惩罚更多。特别是现在，许多公司正在将绩效评估结果与绩效奖金，薪金调整和晋升紧密联系在一起。可以想象，部门和员工都有动力。挫败感更大。在与企业进行咨询的过程中，我们还发现，由于引入了绩效考核，一些企业与物流人员的沟通和合作变得更加困难，甚至出现了新的矛盾和对抗。员工不断抱怨，管理人员参与评估的热情降低，而后勤人员和职位的评估使人们陷入困境。为什么会出现上述问题？一般来说，主要原因如下：首先，很难量化后勤人员的工作。许多评估指标是定性的。与业务部门不同，很难指定目标值和评分标准。刚性评估指标取决于物流人员的管理和监督功能，例如指导，监督和服务。第二是物流人员之间的工作差异很大，包括本溪人力资源管理，财务管理，经济运营管理和资产管理。在国有企业中，有党委，工会，监督等职能。每个部门承担不同的角色。评估指标，目标值和权重的设置不容易掌握，评估得分的可比性差。第三是后勤人员。特别是，针对基层物流人员的流程工作更多，而直接影响业务结果的工作则很少。这些工作也难以监测，这给评价的公正性，公正性和客观性带来了一定的困难。四，物流人员的直接上级和职能岗位不同。许多公司采用的方法是由直接上级直接评估物流人员和职能职位。不同的直接上级对软指标的评分将不可避免地导致松手。 。以上原因均由物流人员的职能定位和特点决定。笔者认为，公司在设计本溪绩效管理计划，物流人员和职能岗位指标时是否考虑部门和岗位的“平衡”至关重要，并重视绩效评估。平衡可以解决一系列绩效评估问题这些问题在一定程度上包括上述问题。具体而言，是在公司，部门，部门，部门，职位之间平衡评价指标，评价目标值和评分标准，评价指标评分以及评价结果的应用等因素。平衡这些要素之间的关系可以系统地减少绩效评估问题的出现。 ，评价指标的平衡首先是公司级分解指标与部门责任指标之间的平衡。在设计物流人员考核指标时，应先将公司层面的指标分解为部门，再根据部门职责设计指标。通过分解公司级别的指标，物流人员可以从公司的整体利益出发，明确物流人员在实现业务绩效过程中需要做出的直接贡献以及对其他部门的支持。让部门了解部门对业务的贡献，需要提供什么样的支持以及为什么要提供这种支持。这样，所有后勤人员将共同努力，为公司的利益行事，并避免部门独立行事的现象。同样，在设计职能职位的评估指标时，应首先将其从公司和部门级别的指标中分解出来，然后再结合指标设计的工作职责，以便岗位员工可以考虑公司和部门的整体利益。第二个问题是定性指标和定量指标之间的平衡。不同的公司和部门具有不同的领导风格。一些领导人要求对所有评估指标进行量化。实际上，这种想法是不现实的。如果后勤人员的绩效指标定量强调，将会给评估数据的收集工作带来很多工作。这导致极高的评估成本。此外，主要绩效指标由于无法量化而被舍弃，而次要绩效则因为可以量化而被选择。这不会反映部门和职位的关键绩效，并且它还是结果指标。与过程指标保持平衡。后勤人员和职能职位的许多工作都是程序性的。尤其是基层物流人员的工作是非常动态的，这在长期的业务成果中很难体现出来。这要求我们在设计指标时考虑强调结果的关键绩效指标与强调过程的工作计划指标之间的平衡。在较短的评估周期中，程序性工作计划指标占很大比例。尝试在更长的评估周期中设置最终的关键绩效评估指标。流程工作计划指标占基层员工评估指标的更多比例。工作计划指标的水平越高，权重就越轻，成果关键绩效指标的权重就越大。其次，目标值和评分标准之间的差额是公司目标值和部门目标值之间的差额。在设置部门评估指标的目标值时，首先要考虑的是如何实现公司的目标值，部门目标值如何接受公司的目标值以及使部门目标值服务于公司目标。公司的目标值，以便所有部门都能始终如一地达到公司的绩效目标值。共同努力，即部门的目标值，然后是目标值和部门之间的评分标准之间的平衡。不同物流人员之间的指标存在一定差异，但可以在一定程度上估计工作难度。例如，在纬度（例如时间和质量）方面易于实现的指标的目标值应高于不易实现的指标的目标值。目标值要求更高，而不是相同水平的标准，指标的评分标准也需要平衡惩罚并奖励标准。在每个评估周期的开始，每个物流人员都需要召开一次高级别的集中会议，以高级别的集中会议的形式审查每个部门的目标值和评分标准，以确保评估目标值的平衡部门之间的评分标准。目标价值与内部各个职位之间的评分标准之间的平衡。该部门负责人相对清楚该部门内各个职位的难度和工作量。可以将困难和大工作量的目标值设置得较低，而工作更容易并且工作量相对较大。容易将工作的目标值设置得较高。较困难和容易出错的指标应减少扣除额，而那些不容易出错的指标应受到更严厉的惩罚。对公司或部门的绩效有重大影响的指标应更为严格。 ，对公司和部门的绩效影响较小的指标的分数应宽松一些。第三，评估分数的平衡首先是后勤人员的指标分数的平衡。后勤人员考核指标的定性指标比较大，不同部门的考核等级不同。这不可避免地会导致强烈的主观性和不同的评分标准。在负责领导的评估和评估完成后，公司可以召开集体会议来审查物流人员的评分结果，并平衡评估者的评分范围，尤其是当年度评估中的结果指标很重要时，评估和评价具有审查的基础。第二个是部门内各个职位的分数平衡。部门内每个职位的评估评分员也不同，每个职位的评分标准也可能不同，这需要部门经理之间保持统一的平衡。第四，评估结果的应用平衡首先是公司效率，部门绩效和岗位员工福利的平衡。员工福利水平取决于公司福利和部门绩效。因此，在使用评估结果时，应将员工绩效奖金分配和薪金调整与公司福利和部门绩效相结合。公司的利益是好的，员工也将从中受益。具有部门评估结果的部门员工有更多机会获得绩效奖金和提薪。例如，当强制分配评估结果时，具有评估等级的部门由部门内部员工进行评估。该比例应高于考核水平较高的部门的雇员比例，其次是短期，中期和长期评估结果的平衡。根据公司的实际情况，对后勤人员和在职岗位的评价一般分为月度，季度和年度。一些公司也进行半年度评估。不同评估周期的重点不同。一般而言，月度和季度评估的重点是一些基础工作和程序性工作，而半年度和年度评估的重点是一些最终的绩效指标。对于处于职能岗位的物流人员和员工，评估指标应集中在过程和结果上。因此，在使用绩效奖金，薪金调整，晋升，表扬，培训等方面，需要考虑长期，中期和短期的评估结果的平衡。例如，员工的年薪调整不仅应集中于年薪评估结果，而且可以将月度，季度或半年度评估结果纳入年薪调整资格评估中。上述对物流人员和职能岗位进行绩效评估的平衡方法是减少本溪绩效管理方案设计中的本溪绩效管理问题。在企业的实际运营中，我从不断提高考核负责人的角度出发，从其他方面促进本溪绩效管理体系的完善是必要的。-企业管理人员的素质和责任感，使每个岗位管理人员都能有效地执行绩效计划。针对企业的具体情况，根据企业生产经营的变化，继续为本溪绩效管理的建设做出贡献，而本溪绩效管理体系则可以更有效地服务于企业战略目标的实现。